Business Partner: Estratégias Data Driven para RH

O papel do HRBP como consultor interno - Apresentação

Apresentando a instrutora e sua trajetória

Olá! Meu nome é Isabela e estou muito feliz por você estar aqui neste curso. Atualmente, trabalho como IT HRBP no Banco Pan, atuando como parceira de negócios para a área de tecnologia.

Audiodescrição: Isabela é uma mulher branca com olhos azuis e cabelo liso até os ombros. Ela veste uma blusa preta.

Falando mais sobre minha trajetória, sou administradora com especialização em gestão de pessoas, certificada em neurocoaching pela ICF, e atuo na área de recursos humanos há aproximadamente 12 anos. Iniciei minha carreira no time de recrutamento e seleção e, após algum tempo, migrei para a função de business partner.

Introduzindo o curso de business partner

Vou acompanhar vocês neste curso de business partner e espero que aproveitem bastante. Nosso objetivo é ajudar a entender a diferença entre o papel de um business partner executor e um business partner estratégico, além de destacar a importância desse papel para o desenvolvimento da liderança e como isso se reflete na cultura e nos resultados organizacionais.

Este curso é destinado a quem já possui experiência sênior em algum subsistema de RH ou ocupa uma posição de business partner e busca criar relações de confiança e integrar mais dados ao RH. Ao longo das aulas, vamos explorar mais profundamente o uso de dados no RH, além de apresentar propostas e abordagens de neurocoaching com ferramentas como Scarf, TAPS, Iceberg e outras que são úteis para o acompanhamento com a liderança.

Explorando abordagens e ferramentas no papel de business partner

Além disso, discutiremos outras abordagens, não apenas no coaching, mas também no mentoring e em outras ferramentas e métodos que utilizamos no dia a dia em nosso papel de business partner. O objetivo central é aprender a criar e estruturar relações com os principais stakeholders, manter essas relações e se tornar um business partner relevante para o negócio.

Se este curso parece ser uma oportunidade para alavancar sua performance e fornecer insumos importantes para seu desenvolvimento e carreira, será um prazer acompanhá-lo ao longo deste aprendizado. Vamos começar?

O papel do HRBP como consultor interno - Dados Como Base Da Mudança

Discutindo o papel do business partner

Para começar, é importante discutir o papel do business partner. Como é um papel ainda em processo de desenvolvimento em algumas empresas, é essencial que entendamos qual é a maturidade da empresa atualmente e o que ela espera desse papel. Como o business partner atua em diversas frentes e subsistemas, funcionando como um parceiro do negócio, dependendo do nível de maturidade da empresa ou da expectativa, pode ter um papel mais executor do que consultivo. É importante termos essa consciência para ajustar nosso papel e entender quando é necessário adotar uma postura mais executora ou mais consultiva.

Como um ponto de orientação, devemos sempre pensar na execução com o objetivo de criar dados para a tomada de decisão no negócio, ou para fornecer esses dados a alguém que tome decisões ou a pessoas que tenham influência no negócio. Isso nos ajuda a refinar onde devemos atuar mais e onde faz sentido direcionar para outras áreas, como áreas especializadas ou pessoas mais técnicas. Isso nos proporciona tempo hábil e uma visão holística para tomar decisões e direcionar a tomada de decisão junto aos verdadeiros tomadores de decisão.

Explorando a confiança nos dados de RH

Para aprofundar essa questão, há um estudo da Gartner sobre people analytics que revela que apenas 38% dos gestores confiam nos dados fornecidos pelo RH. Este é um estudo recente de 2023 e indica que ainda há muito espaço para que o RH se sustente com dados confiáveis para a liderança. Um ponto importante desse estudo é que, desses 38% dos gestores, a amostragem inclui aproximadamente 250 pessoas, incluindo membros do próprio RH que apresentam contrapontos em relação aos dados confiáveis. Isso representa uma oportunidade que devemos explorar.

Existem vários dados pré-definidos e comuns no mercado que podemos apresentar à liderança. A questão é: de quais dados a sua empresa precisa? Como podemos atender à principal necessidade da liderança? O primeiro ponto no papel do business partner é se preocupar em escutar, não apenas para responder, mas para reforçar o entendimento e compreender a verdadeira necessidade da liderança. Devemos garantir que estamos falando sobre a mesma questão, para que possamos refletir e transformar isso em dados.

Construindo rapport e confiança com a liderança

A liderança também deseja solucionar problemas, então não devemos hesitar em perguntar e tentar entender como podemos ajudar da melhor forma. Vamos discutir mais sobre isso adiante. Trouxemos também a questão do rapport, que é a capacidade de criar uma conexão empática e colaborativa com o interlocutor. Costumamos dizer à liderança que devemos atacar o problema juntos. Conversas difíceis, embora nem sempre confortáveis, são necessárias para expor e tratar o problema.

Temos alguns acordos com a liderança, como garantir que não estamos atacando uns aos outros, mas sim o problema, para resolvê-lo. Isso não apenas melhora a comunicação, mas também constrói confiança e uma relação mais fluida ao longo do tempo.

Apresentando o modelo de Dave Ulrich

Apresentamos também, de forma visual, o modelo de Dave Ulrich, uma referência em RH. Este modelo é amplamente conhecido no mercado e oferece uma visão importante, especialmente para pessoas na posição de business partner que ainda não conseguem mensurar bem seu papel ou como provocar a empresa para assumir um papel mais estratégico. Os quadrantes do modelo oferecem uma visão sobre estratégia, processo, pessoas e operacional.

A ideia é que o business partner se concentre no quadrante do parceiro estratégico. Isso reflete não apenas nas decisões, mas também na maturidade da empresa e no quanto a liderança está familiarizada com o papel do business partner. Aos poucos, o business partner também começa a participar de agendas e a ter posicionamentos mais estratégicos, abordando processos, otimização de processos, e como trazer dados para esses processos, conectando-os com o futuro que a empresa espera.

Abordando planejamento estratégico e eficiência

Podemos abordar diversos temas, como planejamento estratégico, o impacto dos processos em relação a custo, eficiência das pessoas e o quanto esses processos são realmente eficientes e nos levam ao objetivo desejado. No final das contas, esses processos são realizados por pessoas ou por muita tecnologia, mas ainda estamos em um momento de transição que demanda a participação de algumas pessoas. O business partner se insere nesse contexto, não apenas reforçando, mas também fazendo provocações pertinentes sobre o quanto os processos e as pessoas estão realmente conectados ao futuro e à estratégia da empresa.

É importante destacar o papel do business partner como agente de mudança. Falar sobre pessoas e estratégia é essencial, e dependendo da maturidade da empresa, pode haver uma frente de change management (gestão de mudanças) ou áreas que podem trabalhar em parceria com o RH. Quando isso acontece, cria-se uma grande fortaleza ao abordar pessoas e estratégia e como podemos transformar a organização. Existem várias questões a serem discutidas, como: estamos com os cargos adequados? Estamos remunerando bem essas pessoas? Temos a senioridade necessária para atender à estratégia do negócio? Estamos com a cultura necessária? Conseguimos contratar as pessoas essenciais para o negócio e que se alinham com nossos objetivos? Qual é a nossa marca empregadora? Como nos posicionamos no mercado? As pessoas querem trabalhar conosco?

Colaborando com áreas especializadas

Essas são questões que o RH pode retroalimentar na frente de change management ou, dependendo da maturidade e do tamanho da empresa, pode organizar internamente para refinar não apenas o posicionamento interno, mas também como a empresa se posiciona externamente. O business partner pode ajudar nisso, pois certamente isso é estratégia.

Ao falar do especialista administrativo, é importante ressaltar que esse papel é essencial, mas geralmente envolve maior operacionalização e tecnicidade. Dependendo do tamanho da empresa, o business partner pode ter uma atuação significativa com as áreas especialistas, pois elas possuem a tecnicidade e a execução cotidiana para os principais pontos que surgem, tanto para as lideranças quanto para os funcionários. O papel do business partner aqui é ter uma conexão genuína e forte com essas áreas especialistas, para que possam retroalimentar o business partner, que, por sua vez, leva contrapontos e propostas para a liderança.

Atuando como mediador dos funcionários

O business partner não precisa ter profundidade técnica em todas as áreas do RH. Ele é uma frente estratégica que leva as principais oportunidades e pontos que as áreas especialistas trazem. Quais são os pontos de remuneração? Quais são os pontos de recrutamento e seleção? Como está o nível de treinamento e desenvolvimento das pessoas na empresa? Elas permanecem ou estão saindo rapidamente para o mercado? Esses são pontos que as áreas especialistas trazem e que são essenciais para a tomada de decisão. A ideia é que o business partner tenha muita parceria aqui, mas não é esperado que ele entre nesse nível de profundidade em empresas maiores. Em empresas menores, que estão em processo de construção, o business partner pode se envolver mais, mas sempre com foco no futuro e na estratégia, para que a frente de RH se torne mais estruturada e o business partner possa atuar de forma mais estratégica.

Por fim, no último quadrante de mediador dos funcionários, percebemos uma conexão entre a frente de pessoas e a frente operacional cotidiana. Precisamos de pontos de apoio e focais para garantir que tudo o que foi estruturado, desde o processo seletivo até o onboarding, proporcione uma experiência adequada e positiva para os colaboradores. Após essa visão mais macro dos quadrantes do modelo de Dave, gostaria de apresentar algumas perguntas importantes que podem ajudar em uma primeira conversa com a liderança.

O papel do HRBP como consultor interno - Estudo De Caso

Explorando o uso do quadrante e a importância dos dados estratégicos

O quadrante é uma ferramenta útil, mas desejamos aprofundar o tema com alguns estudos de caso. A ideia é, sob a perspectiva do HR Business Partner, identificar perguntas ou direcionamentos que possam auxiliar ao lidar com dados estratégicos. Isso é especialmente relevante quando a estrutura da empresa possui uma área de People Analytics ou cientistas de dados, dependendo da estratégia e estrutura do RH. É importante aplicar essas perguntas para extrair insights da liderança e traduzi-los para a área especialista, conforme discutido no outro quadrante e slide.

O primeiro ponto é sobre a expectativa e o insight que a liderança gostaria de receber para melhorar a performance. É crucial entender qual é o principal ponto que a liderança sente falta em relação aos dados e se essa percepção é compartilhada por outros. Ao levar essa questão para as lideranças, podemos identificar se há algo que pode ser trabalhado de forma mais ampla. Por exemplo, se a liderança percebe que está perdendo pessoas para o mercado e o turnover está alto, mas não sabe para onde essas pessoas estão indo, esse pode ser um insight que o BP pode desenvolver em conjunto com a área de People Analytics, recrutamento e seleção, ou até mesmo sozinho, utilizando plataformas e dados de entrevistas de desligamento.

Abordando a confiança nos dados e a priorização de informações

Outro ponto é a barreira, que se relaciona com o estudo da Gartner, onde 38% das lideranças não confiam nos dados fornecidos pelo RH. A ideia aqui é escutar e absorver as preocupações da liderança, sem justificar problemas. É importante entender por que a liderança tem receio de usar os dados do RH e levar isso como um plano de ação para dentro do RH, junto com as áreas especialistas.

A questão da priorização está ligada à primeira pergunta, pois dados de pessoas ou KPIs são fundamentais para transformar informações em ações que façam diferença. Assim como na pergunta anterior, é importante entender se a dor é compartilhada por várias lideranças ou se há visões e expectativas distintas. Se os líderes estão preocupados com dados diferentes, pode haver uma questão cultural a ser trabalhada, já que a cultura organizacional deve ser um fio condutor, mesmo que cada um conduza à sua maneira.

Determinando a periodicidade e canal de comunicação

Em relação à periodicidade e canal, embora existam rituais comuns entre o HRBP e a liderança, como reuniões one-on-one, é importante entender a periodicidade ideal para que a liderança veja valor na agenda. Se as agendas são frequentemente remarcadas, pode ser um sinal de que não estamos na prioridade da liderança. Com essa pergunta, podemos identificar a melhor forma de apresentar os dados, seja por e-mail, dashboards ou conversas one-on-one, e assim criar uma relação de confiança e facilitação com a liderança.

Por fim, a questão da senioridade e definição envolve a mensuração e sucesso na gestão de pessoas, para entender o nível de maturidade e consciência do líder sobre o tema. Vamos discutir algumas senioridades mais adiante, considerando a arquitetura de trilha de desenvolvimento, mas a ideia é compreender a percepção do líder sobre gestão de pessoas.

Comparando RH tradicional e RH orientado por dados

Apresentamos um caso hipotético com as empresas B e P para comparar um RH tradicional e um RH orientado por dados. No RH tradicional, o turnover está em crescimento constante, e o BP só tem acesso aos dados quando já é tarde para agir. Em contraste, no RH orientado por dados da empresa P, as entrevistas de desligamento são utilizadas para mensurar os motivos dos pedidos de demissão. Isso pode ser feito por meio de formulários ou automações no-code ou low-code, respeitando a LGPD e garantindo que a pessoa não se sinta pressionada a responder. A ideia é que a atuação seja menos reativa e que haja visibilidade clara para possibilitar ações proativas.

Um RH que trabalha com dados, mas de forma estratégica, pode enfrentar dificuldades em ter uma atuação propositiva ou proativa. Isso ocorre porque, em um processo de pedido de desligamento, a decisão da pessoa já pode estar tomada. No entanto, é importante que, ao solicitar o desligamento, a pessoa siga um fluxo, que pode ser implementado em um formulário, ou por meio de uma automação no-code ou low-code, dependendo da estrutura ou das habilidades disponíveis. A ideia é que essa percepção e visibilidade clara das causas dos pedidos de demissão se transformem em dados, permitindo segmentação em grandes categorias. Por exemplo, a pessoa pode sair por falta de perspectiva de carreira, por questões de remuneração, por benefícios melhores, ou por outras razões que se conectam com a realidade e o negócio da empresa. É crucial que isso se torne dados.

Alinhando expectativas e decisões baseadas em dados

Em algum momento, ao começar a implementar isso, é necessário alinhar com a liderança que haverá dados disponíveis a partir de uma determinada data. Inicialmente, pode não haver insumos, mas, com o tempo, mais informações serão coletadas para a tomada de decisão. Estudos de mercado indicam que 40% das empresas enfrentam pedidos de demissão por falta de plano de carreira. Esse dado destaca que 40% dos casos poderiam ser melhor tratados ou mitigados com informações levantadas previamente. Com rituais e a liderança trazendo direcionamento estratégico, é possível abordar essa questão. As pessoas não saem necessariamente por remuneração ou benefícios, mas por algo que pode ser incorporado na cultura e promovido.

Olhando para a regra tradicional sobre tomadas de decisão, é comum vermos decisões baseadas em percepções individuais e sujeitas a favoritismo. O ser humano tende a ter mais familiaridade com o que lhe é semelhante, o que é natural. No entanto, uma pessoa que não compartilha o mesmo perfil da liderança pode ser um profissional adequado ao time e capaz de trazer boas entregas. Assim, ao invés de um discurso subjetivo, podemos tomar decisões baseadas em desempenho e dados. Por exemplo, na empresa P, as avaliações podem ter peso, não apenas o da liderança. As avaliações podem ser 180 ou 360 graus, envolvendo líderes, liderados e pares. Com critérios bem definidos, as decisões de promoção serão baseadas em metas e no que é essencial para que a liderança direcione a pessoa em relação ao que se espera dela, tanto no comportamento quanto na conexão com os pares. O HRBP deve fazer checklists e sempre pedir evidências baseadas em dados. Por exemplo, se uma pessoa tem uma senioridade específica, é importante saber o que ela entregou, como foi, e quais casos ela trouxe para que a decisão seja justa e não baseada em percepções individuais ou favoritismo.

Desenvolvendo treinamentos específicos e o papel do HRBP

Outro ponto de dor no mercado são os treinamentos genéricos. Não adianta oferecer um treinamento de liderança ou ensinar a dar feedbacks sem considerar as necessidades específicas. Assim como não se deve pedir qualquer remédio para dor na farmácia, é importante que o HRBP apoie a liderança e trabalhe em parceria com o time de treinamento e desenvolvimento para criar trilhas de capacitação específicas para os líderes. Se houver questões técnicas, podemos direcionar para certificações ou mentorias. Essas trilhas de desenvolvimento específicas podem influenciar significativamente na retenção de pessoas no negócio.

Um ponto a ser considerado é que o líder pode abordar isso com os liderados em reuniões individuais (one-on-one), o que pode ser uma boa porta de entrada para gestores que ainda não têm o hábito de realizar essas reuniões. Isso ajuda a entender a perspectiva de desenvolvimento do time, sempre com cuidado para não prometer, mas ouvir. Muitas vezes, as pessoas querem ser escutadas. O papel da liderança, junto ao HRBP, é viabilizar isso, pois escutar é importante.

Transformando informações em dados para decisões estratégicas

Por fim, o HRBP executor operacionaliza, mas não participa das decisões estratégicas com os líderes de negócio, não questiona e não tem uma visão holística, pois está focado na operacionalização e na resolução de dúvidas de colaboradores. Isso impede a transformação de informações em dados para os líderes tomadores de decisão. Na empresa P, o HRBP já identificou padrões e consegue transformá-los em dados para a tomada de decisão, mudança de processos e feedback para a liderança. Um caso real mostra que o custo de uma contratação errada pode variar de 30% a 400% do salário anual de uma pessoa. Isso ocorre porque, ao contratar errado, a empresa pode ter que desligar a pessoa após um período de experiência, o que gera custos financeiros e impactos na imagem da empresa. Além disso, há o tempo investido pelo time de seleção, onboarding, treinamento, e o impacto na vida de outras pessoas. Esses pontos, embora não sejam sempre mensuráveis em valores, são essenciais para o HRBP considerar. O link mencionado oferece ideias de como mensurar em valores a questão das contratações erradas.

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